Ervaring van een deelnemer
"Ik heb een aantal malen mogen ervaren hoe krachtig het instrument van de organisatieopstelling is. Deze systemische methode legt op een waardevrije wijze pijn- of verbeterpunten bloot die in een organisatie spelen en wel op zo'n inzichtelijke wijze dat door de bewustwording ervan reeds een start wordt gemaakt in de gewenste veranderrichting. Marriet verstaat de kunst om werkelijk waar te nemen wat er in de opstelling gebeurt, de juiste vragen te stellen en bovenkomende verbanden te benoemen. Hiermee ondersteunt zij de organisatieopstelling in optima forma!"
Manager van een middelgrote organisatie

Abracadabra.....
Nee hoor! Juist niet. Een opstelling brengt op een heel andere manier aan het licht wat eerder onbekend, niet gezien of nog niet zó gezien is.
De deelnemer die de vraag stelt wordt met feitelijke vragen uitgenodigd, om het probleem in een bredere context te plaatsen. Dit kan bijvoorbeeld de organisatie zijn, een netwerk, een afdeling. Zichtbaar wordt wie of wat met het probleem te maken hebben. Daarna nodigt de vragensteller enkele deelnemers aan de workshop uit, om de betrokkenen uit zijn organisatie te vertegenwoordigen in de opstelling. Deze representanten worden in de ruimte geplaatst. De representanten laten zien wat zich in het grotere geheel van de organisatie afspeelt doordat hun lichaam reageert, zij bepaalde gevoelens krijgen en zelfs gedachten. Vaak herkent de vragensteller de dynamiek in de opstelling. Het is dan dezelfde als die op zijn of haar werk.
De opstelling toont feilloos wat de onderliggende (vaak vaste) patronen zijn waarvan de vragensteller zich niet eerder bewust was. De herkenning en erkenning daarvan geeft inzichten en oplossingen die nog niet eerder aan het licht zijn gekomen.
Wil je deze ervaring eens meemaken? Hier vind je de workshops die in 2012 aangeboden worden.

Beklijvende ervaring
De manager die in deze kennistip zijn ervaring deelt, schrijft ‘....... dat door de bewustwording ervan reeds een start wordt gemaakt in de gewenste veranderrichting.......'.
Ik heb zelf de ervaring en hoor het van anderen, dat het veranderen van één element in de organisatie (de vragensteller met het verkregen inzicht) invloed kan hebben op het totale systeem. Een organisatieopstelling is daardoor een degelijke methode die invloed heeft op de ontwikkeling van (delen van) de organisatie.

Organisaties en negativiteit
Met deze kennis en verdieping pas ik verschillende werkvormen toe als negativiteit in organisaties zich aandient. Vaak gebeurt dat op de breuklijn van fundamentele veranderingsprocessen. Het heeft een functie. Het legt bloot wat er aan gedachten en overtuigingen spelen in de organidatie.

Een voorbeeld uit de praktijk.
Herken je dit scenario?
Een instelling heeft een nieuwe toekomstvisie geschreven. De ondernemingsraad heeft positief geadviseerd. De visie is vertaald in een jaarplan en daarin staat wat er het komende jaar gaat veranderen. Enkele medewerkers verbazen zich over het feit dat ze er te weinig bij betrokken zijn. Het MT is zich van geen kwaad bewust. Formeel is immers alles goed geregeld en afgestemd. Maar toch, er is iets gaande. De teamvergaderingen verlopen minder soepel, er is veel gemopper. Ook zijn er medewerkers die hun eigen gang gaan en niet aanspreekbaar zijn op hun gedrag. Er wordt veel gepraat. De weerstand groeit. 
Vaak is er de neiging deze negativiteit te ontkennen of te elimineren. De prijs hiervan kan hoog zijn, zowel financieel als menselijk.

De parel van negativiteit ontdekken.
Hoe kun je nu op een andere wijze naar deze moeilijkheden kijken?
Hoe kijk je naar negativiteit, om te ontdekken wat er op een ander niveau in de organisatie speelt?
En hoe ontdek je de parel die daarin schuil gaat?
Als je negativiteit ziet als onderdeel van het veranderingsproces en nieuwsgierig wordt naar de
boodschap, dan werk je met de onderliggende dynamiek van dit gedrag.  Het deel dat onzichtbaar is maar wel invloed heeft op hoe medewerkers met elkaar samenwerken. Onderdrukken van deze negativiteit, gaat vaak ten koste van creativiteit en daadkracht. Herkennen en begeleiden van negativiteit, kan leiden tot topprestaties.
De werkvormen die ik daarvoor inzet gaan voorbij het oordeel en plaatsen medewerkers letterlijk en fysiek in een bekrachtigende positie. Vaak gaan veranderingsprocessen dan beter verlopen!

Een klant:
"De werkvormen die je hebt ingezet voor onze organisatie hebben louterend gewerkt. De samenwerking in het MT verloopt soepeler. We zijn dichter bij elkaar gekomen. De kracht is dat je voorbij het oordeel gaat en letterlijk positie inneemt door op een plek in de ruimte te gaan staan, in relatie tot een doel, de overige MT leden, de teams en de raad van commisarissen. Die ervaring blijft hangen en neem je onbewust mee in de dagelijkse praktijk."

Deze keer veel actietips om met negativiteit aan het werk te gaan. Klik hier voor meer informatie.

Theorie-U
Sinds ik het boek van Otto Scharmer heb gelezen, getiteld Theorie-U, ben ik daarvan overtuigd.
Hij schrijft over twee manieren van leren. Leren van het verleden en zeer uitgebreid en praktisch schrijft hij over leren van de toekomst.

Leren van het verleden
We zijn erg vertrouwd met deze manier van leren. We reflecteren en reageren met oude en vertrouwde denk- en gedragspatronen. We hopen daarmee de - in toenemende mate- ingrijpende uitdagingen en veranderingen, het hoofd te bieden. Het gaat over wat we moeten veranderen en hoe we dat moeten doen. Plannen worden geschreven, intenties worden uitgesproken, trainingen worden gevolgd, en toch........de implementatie lukt maar niet.
De ervaring die ik de laatste maanden met verschillende opdrachtgevers heb gehad, bevestigen dit beeld. Er zijn mooie toekomstplannen, maar de teams werken niet goed samen, het verloop is groot, de betrokkenheid van de medewerkers is dusdanig dat de organisatie zich naar binnen keert.

Leren van de toekomst
Succesvolle innovaties opereren op een ander level. Leiders en medewerkers die leren van de toekomst die zich aandient, laten het vertrouwde denk- en gedragspatroon helemaal los. Ze beginnen aan een eigen reis in het land van voelen (‘sensing'), aandachtig aanwezig zijn (‘presencing') en realisatie. Ze gaan naar diepere bronnen van bewustzijn. Met een open geest, een open hart, een open wil dient de toekomst zich aan. De U van Theorie-U helpt leiders en medewerkers bij de innerlijke bron van bewustzijn te komen. Daar, waar de innovatieve oplossing uit ontstaat, ontworpen wordt en in de wereld gezet wordt.

Leiding geven aan verandering
Al meer dan tien jaar heeft Scharmer, samen met collega's, ‘de Theorie-U methodologie‘ ontwikkeld. Samen met uitgebreide praktische ervaringen heeft hij zich laten inspireren door Europa's grootste intellectuelen, oude Griekse filosofen en door Oosterse tradities.

Theorie-U in de praktijk ‘doet er toe'! Op deze wijze samen werken aan innovatie heeft een hoge mate van duurzaamheid. 

Een kanteling die op alle delen van een organisatie betrekking heeft.

Kanteling in management en leiderschap.
In gesprekken die ik heb met bedrijven en organisaties valt het woord kanteling regelmatig. Managers en leidinggevenden hebben een specifieke positie en functie binnen organisaties. Zij bevinden zich op een cruciale verbindende plek. Zij staan voor de uitdaging om ‘het nieuwe leiderschap' en ‘het verbindende management' vorm te geven. Hoe kun je temidden van een complexe werkomgeving je werk goed blijven doen? Hoe kun je anderen blijven inspireren, hun loyaliteit en creativiteit bevorderen?  Lukt het om de 'veilige' controle en sturing los te laten?

Kijken vanuit een breder perspectief
De functie van de manager of leidinggevende brengt met zich mee dat de focus gericht is op zowel het beleid, als de werkvloer. Het kijken vanuit een breder perspectief naar organisatievraagstukken is dan ook een vanzelfsprekendheid. 
De meerwaarde van systemische gerichtheid is dat je inzichten krijgt over onderliggende dynamieken, die onzichtbaar zijn en invloed hebben op bijvoorbeeld samenwerken of het al dan niet behalen van een resultaat. Dynamieken tussen teams, tussen een leidinggevende en een team, tussen leden van een managementteam, zelfs tussen de medewerkers en de dienstverlening/de opdracht/het product. Dynamieken die een functie hebben; het  organisatiesysteem voort laten bestaan.
Je gaat als het ware boven de organisatie staan, waardoor je andere perspectieven en andere oplossingsrichtingen ziet. 

Systemisch werken, het werkt!
De manager of leidinggevende die de organisatie als levend systeem ziet, verruimt het blikveld, omdat hij/zij ziet en ervaart dat alle delen van de organisatie met elkaar verbonden zijn. Met de systemische bril behoort het geïsoleerd oppakken van problemen en uitdagingen tot de verleden tijd.
Een feiten onderzoekje, met als leidraad drie uitgangspunten, kan daarbij ondersteunend zijn.

• Hoort iedereen erbij? Wordt niemand buitengesloten? Is iedereen loyaal aan de organisatie?
• Neemt ieder zijn/haar verantwoordelijkheid, die bij de formele of informele posities behoort?
• Is er balans in geven en nemen?

De wijze waarop je een verstoring in deze uitgangspunten helder kunt krijgen is bijvoorbeeld door het tekenen van een organogram of door een eenvoudige tafelopstelling. De delen die met het probleem of de uitdaging verbonden zijn, breng je op deze wijze in beeld en hoe ze van invloed zijn op elkaar. 
Je kunt dit  gebruiken bij het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken, het leiden van vergaderingen, bij teamontwikkelingstrajecten en projectmanagement.

Een voorbeeld uit de praktijk:

Marion  voelt zich niet erkend door haar werkgever.
Na een kort feitenonderzoekje zijn we een ruimtelijke opstelling gaan doen. Daarin nam Marion steeds verschillende posities in, die van haarzelf, de leidinggevende, de HRM manager, de Raad van Toezicht. Zij ervoer hoe alles met elkaar verbonden was, welk effect elke plek had en welke invloed dat had op de plek die ze in eerste instantie innam. Op enig moment vroeg ze of ze een andere positie voor haar zelf kon zoeken. Op het moment dat ze daar gaat staan is voor ons beide voelbaar dat er iets veranderd is. Dit was Marions reactie na twee weken:
"Ik sta er zelf van te kijken hoe goed de oefening van afgelopen maandag me helpt om weer meer van mijn eigen kracht uit te gaan. Ik weet wel wat die kracht is, maar door het op te stellen werd het voor mij tastbaar. Hiermee bedoel ik dat ik er houvast aan heb, ook na de coachbijeenkomst. Dit geeft me meer vertrouwen in "dat het goed komt"."

Wil je jouw praktijkervaring en systemische interventies versterken? Je bent van harte welkom aan de Systemische KennisTafel. Het is gratis! Ga naar actietip voor meer informatie.

Misschien heb je het probleem al eens opgepakt. Een training om de samenwerking te versterken, een individuele- of teamcoaching georganiseerd of een reorganisatie doorgevoerd. En toch……… Als je kijkt naar de werkelijkheid van vandaag speelt het vraagstuk dan nog steeds?  
Mogelijk ben je van de gedachte uitgegaan dat je het probleem het beste op kunt lossen door het geisoleerd op te pakken. Om een metafoor te gebruiken: je kijkt functioneel naar het probleem en de oplossing heb je gezocht door een 'defect onderdeel' (medewerker, leidinggevende, team) te repareren of te vervangen.

De organisatie als levend systeem
Beschouw je de organisatie als levend systeem, dan zul je zien dat alles met elkaar in verbinding staat en elkaar wederzijds beinvloedt. Dit systeem leeft, heeft haar behoeften, kent haar zwakke en sterke kanten, heeft waarden. Het systeem kan stevig zijn of kwetsbaar. Waarschijnlijk heb je wel eens ervaren dat samenwerking zo goed verloopt dat je in een bezielende sfeer tot buitengewone prestaties komt. En iedereen die in een organisatie of team heeft gewerkt met een negatieve sfeer, weet ook hoe dit het samenwerken beinvloedt en de te behalen resultaten.

Systemisch werken in organisaties
Een systeem kan gezond functioneren als aan de volgende drie basisprincipes is voldaan:

• ieder heeft evenveel recht op een plek en is verbonden met het systeem
• er zijn formele en informele lijnen en posities in het systeem en ieder neemt zijn/haar plek in met de daarbij behorende verantwoordelijkheden 
• in de uitwisseling (organisatie en werknemer) is er een balans in geven en ontvangen (tijd, geld, middelen, privileges, opleidingen, inzet, betrokkenheid, enzovoort)

Als in een systeem niet wordt voldaan aan een van deze drie basisprincipes, dan gaan mensen reageren. Ze willen het systeem herstellen. Deze goedbedoelde handelingen of patronen van medewerkers zijn erop gericht om opnieuw een evenwicht te vinden. Dit kan problemen veroorzaken. Systemisch werken heeft betrekking op het onderzoeken van deze problemen; specifiek op de verstoringen en verstrikkingen tussen mensen onderling en de organisatie waarbinnen zij werken.
De grondlegger van het systemisch werken is Bert Hellinger. Zijn gedachtegoed: iedereen heeft een plek in het systeem. Hij ontdekte dat je door ruimtelijke opstellingen verborgen belemmeringen in een organisatie zichtbaar kunt maken

Organisatieopstellingen
Opstellingen doe je met groepen, maar ook tijdens individuele coachingsgesprekken.
Even terug naar een van de poblemen hierboven beschreven; de manager die geen grip krijgt op zijn/haar afdeling.

• Pak je dit vraagstuk geisoleerd op dan zou een vraag voor coaching kunnen zijn: 'Hoe versterk ik mijn leidinggevende vaardigheden.'
• Pak je deze vraag systemisch op, dan verhelder je wie of wat van belang zijn om de vraag te onderzoeken. In de coaching wordt deze informatie met een opstelling gevisualiseerd. Hierdoor kun je vanuit verschillende gezichtspunten naar het vraagstuk kijken. Lijfelijk ervaar je hoe de aanwezigheid en nabijheid van ieder op elk ander in het systeem inwerkt. Het geeft je inzichten en toont wat er in de onderstroom van de organisatie speelt. Je herkent en erkent de verstoring rondom jouw vraag. De samenhang en dynamiek van de organisatie wordt zichtbaar en voelbaar. Uiteindelijk vind je een goede plek voor jezelf in het systeem. 

Met opstellingen krijg je een andere kijk op het probleem en zie je zelf welke oplossingsrichting daarbij hoort. De organisatie en haar medewerkers zijn zelf expert van de situatie en dus ook van de oplossing. Het werken met de dynamiek van het systeem zorgt ervoor dat veranderingen ook op lange termijn werkelijk effectief zijn.